【集萃網(wǎng)觀察】金融危機(jī)令全球經(jīng)濟(jì)步入低谷，中國服裝出口行業(yè)更是身陷嚴(yán)冬。在此背景下，年關(guān)難過便成為不爭的事實(shí)，也成了考驗(yàn)企業(yè)生存智慧的緊急關(guān)頭。

　　對策一：壓縮內(nèi)部開支

　　對于我們公司很多部門來說，往年年底都是最忙碌的時(shí)候：生產(chǎn)部門忙著出貨、財(cái)務(wù)忙著盤點(diǎn)、人力資源部忙著“評先”、企業(yè)文化部忙著籌備晚會……但是，一場突如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓有些部門在２００８年年底“輕閑”了許多。

　　早在２００８年１１月下旬的時(shí)候，很多細(xì)心的員工從企業(yè)文化部遲遲沒有發(fā)布《春晚籌備通知》，就已經(jīng)感覺到可能會有變化，因?yàn)橥�年的這個(gè)時(shí)候，各部門早已經(jīng)在大張旗鼓地報(bào)節(jié)目了。果不其然，１２月中旬，消息從企業(yè)文化部傳了出來，公司領(lǐng)導(dǎo)決定２００８年不舉辦春節(jié)晚會，包括聚餐、抽獎(jiǎng)等往年“保留節(jié)目”，一并取消。取消這三項(xiàng)內(nèi)容，可為公司壓縮內(nèi)部開支２０余萬元。

　　與此同時(shí)，企業(yè)文化部每年年底的另外一個(gè)“必忙項(xiàng)目”——訂臺歷，也被公司高層緊急叫停。對于公司而言，做出這樣的決定不無道理：一方面，自己設(shè)計(jì)制版費(fèi)用太高（每本的印刷價(jià)高達(dá)１７．５元），在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下顯得太浪費(fèi)；另一方面，選擇市場上印刷好、現(xiàn)成的，便宜卻達(dá)不到宣傳公司產(chǎn)品形象、傳播企業(yè)價(jià)值觀的目的。考慮到每年都會有很多的客戶給我們送臺歷，所以公司領(lǐng)導(dǎo)決定２００８年不再訂臺歷。

　　此外，由人力資源部主導(dǎo)的、一年一度的年底“評先”活動(dòng)也被取消。公司認(rèn)為，生死存亡之際，大家首要任務(wù)是“抱團(tuán)過冬”，還不是慶功的時(shí)候。據(jù)悉，取消該項(xiàng)內(nèi)容，可為公司壓縮內(nèi)部開支２萬余元。

　　對策二：供應(yīng)商施以援手

　　下半年，隨著金融危機(jī)的進(jìn)一步加劇，能源、金屬等原材料價(jià)格全面暴跌。國際原油期貨價(jià)格在７月１１日飆到１４７．２７美元之后，急轉(zhuǎn)直下，到了１２月下旬跌至每桶３６美元，跌幅達(dá)７５％；與此同時(shí)，銅、鐵等金屬的價(jià)格也開始大幅下挫，跌幅均超過５０％。至此，服裝原材料的價(jià)格也有了下調(diào)的空間。

　　基于上述考慮，公司采購部于１２月５日給所有供應(yīng)商發(fā)了一份函，請供應(yīng)商適當(dāng)下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，幫助服裝生產(chǎn)企業(yè)度過難關(guān)。

　　去年１２月６日，公司化工原料的主要供應(yīng)商之一——峰文化工率先作出回應(yīng)，該公司同意讓利３％，為公司過冬助上一臂之力。做為公司純堿、燒堿、雙氧水的主要供應(yīng)商，峰文化工每年和公司有著上百萬元的業(yè)務(wù)往來，該公司的快速回應(yīng)在供應(yīng)商中起著積極的表率作用。

　　隨后，供應(yīng)商們紛紛伸出援手：為公司每年供應(yīng)樹脂達(dá)１３０萬元的宇博化工讓利３％，為公司每年供應(yīng)紙箱達(dá)６５萬元的隆正紙品廠讓利３％，為公司每年供應(yīng)包裝膠帶近５０萬元的業(yè)華膠袋廠讓利５％，為公司每年供應(yīng)金屬扣達(dá)５０萬元的興宏紐扣廠讓利１０％，為公司每年供應(yīng)車縫線達(dá)２４０萬元的業(yè)華線廠讓利２％……據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，公司國內(nèi)的供應(yīng)商中，８０％的都做出了讓利；和公司長期合作的大供應(yīng)商，全部都做出了讓利。

　�。保苍拢保度�，在公司領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)下，“請供應(yīng)商伸出援手”的范圍在進(jìn)一步擴(kuò)大：公司行政模塊所包含的清潔、綠化、車輛先后加入了其中。值得一提的是，與物料采購不同，所有行政下屬的費(fèi)用均是早就在合同里約定好的，他們能夠把“既得利益”拿出一部分讓利，實(shí)屬不易。

　　林雅公司就是這其中的一個(gè)。作為給公司提供保潔服務(wù)的專業(yè)清潔公司，林雅在公司每月用多少材料、多少員工，均是參照雙方合同約定的服務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)來制定的。當(dāng)公司清潔主管把公司的倡議當(dāng)面轉(zhuǎn)達(dá)給對方時(shí)，對方老總短暫思考了一下，還是欣然接受了公司的提議。

　　和清潔一樣“不容易”的還有車輛。公司除了臨時(shí)外請的車輛之外，所有的小車、貨車、班車均是外包。這些車輛和清潔的情況類似：同樣都是“合同在手”，同樣都是按照合同做的成本預(yù)算。但是，在接到公司的倡議之后，車主們均表示愿意伸出援助之手——所有結(jié)算費(fèi)用打九五折。

　　供應(yīng)商們紛紛伸出的援手，讓“正在冰天雪地里拼命奔襲”的公司人，感受到了一絲暖意。

　　對策三：優(yōu)化組織架構(gòu)

　　縱觀歷史上幾次全球金融危機(jī)中，最后能夠存活下來乃至崛起的企業(yè)，皆是在危機(jī)中大膽革新、勇于求變的企業(yè)。如在１９３３年世界經(jīng)濟(jì)大蕭條中，ＩＢＭ借打卡機(jī)擺脫危機(jī)；１９９８亞洲金融風(fēng)暴中，三星利用數(shù)字革命實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

　　面對越來越嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，公司也在勇敢地進(jìn)行改革嘗試：優(yōu)化組織架構(gòu)，推行“事業(yè)部制”的經(jīng)營管理模式。

　�。玻埃埃改辏保苍拢玻度�，人力資源部正式發(fā)出《事業(yè)部改制及相關(guān)人事任命通知》：從２００９年１月１日起，對營業(yè)部、技術(shù)部、車縫廠、后整部進(jìn)行整合調(diào)整，分別成立Ａ廠、Ｂ廠、六車間三個(gè)獨(dú)立事業(yè)部；原營業(yè)一部與Ａ廠合并，成立Ａ廠事業(yè)部；原營業(yè)二部、四部與Ｂ廠合并，成立Ｂ廠事業(yè)部；原營業(yè)三部與六車間裁車部合并，成留車間立事業(yè)部。

　　技術(shù)部和后整部并入三個(gè)事業(yè)部。成立事業(yè)部后，由各經(jīng)理主管業(yè)務(wù)、排單、采購等方面的工作，廠長主管生產(chǎn)、人事行政、倉庫等方面的工作。沒有明確職責(zé)的部分，由經(jīng)理與廠長商量確定分工。

　　對此，有分析認(rèn)為，之前公司把生產(chǎn)部門“單獨(dú)承包”，只能算是“管理授權(quán)”的一次試水。實(shí)踐證明，生產(chǎn)單獨(dú)承包不可控因素太多，經(jīng)營者也容易受制約。在這樣的背景下，新制度的出現(xiàn)是公司發(fā)展的必然選擇。事業(yè)部制“營業(yè)＋生產(chǎn)”的經(jīng)營模式將真正實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)”，經(jīng)營者在擁有更大自主權(quán)的同時(shí)，也會有更強(qiáng)的責(zé)任意識，能有效降低生產(chǎn)過程中的內(nèi)耗。

來源：服裝時(shí)報(bào)