根據(jù)ISO8402：1994的質(zhì)量定義，對產(chǎn)品、活動或過程、組織、體系或人等實體來說，由于組織、體系和人都是通過活動或過程來體現(xiàn)其存在的，而活動或過程又是以產(chǎn)品為結(jié)果的，可見產(chǎn)品是實體的核心內(nèi)容，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量的最終體現(xiàn)。前述革命導(dǎo)師和國家領(lǐng)導(dǎo)人所論及的質(zhì)量，有關(guān)法律中所規(guī)定的質(zhì)量，國內(nèi)外貿(mào)易中所關(guān)心的質(zhì)量都是指產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量首當其沖地代表一個國家的形象，體現(xiàn)一個民族的精神，反映一個民族的素質(zhì)。

    最重要的是，現(xiàn)在，全世界的人士都普遍地認識到，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基石在于產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目光，首先要放在產(chǎn)品質(zhì)量上。

    早在1984年，在英國布萊頓召開的第六屆世界質(zhì)量大會上就提出了“以質(zhì)量求繁榮”的主題。大會認為，在當代，質(zhì)量已經(jīng)成為解決經(jīng)濟問題的關(guān)鍵武器，是國際競爭的標準，國際競爭已把質(zhì)量置于最前線；質(zhì)量是銷售額、利潤、生產(chǎn)率的推動力，是企業(yè)成長與生存的決定因素；買方市場對產(chǎn)品需求的范圍更加廣泛，質(zhì)量的主導(dǎo)地位迅速地在國際間起作用，各國將以提高質(zhì)量來取得繁榮，這是今后世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。

    1987年10月在日本召開的第七屆世界質(zhì)量大會的主題是“質(zhì)量第一，永遠第一”。這一口號，得到世界各國的公認。大會認為，國際間的貿(mào)易戰(zhàn)實質(zhì)是質(zhì)量戰(zhàn)，質(zhì)量第一主要是為了加強競爭，擴大出口，同時可以降低消和成本。質(zhì)量越高，成本越低，誰堅持質(zhì)量第一，誰受無窮。質(zhì)量第一還意味著從領(lǐng)導(dǎo)重視質(zhì)量向全社會重視質(zhì)量轉(zhuǎn)變。歐洲質(zhì)量管理組織主席益茨博士在這次大會上宣布，歐洲質(zhì)量管理組織正式改名為質(zhì)量組織。去掉“管理”兩字，主要標志著質(zhì)量已進入整個社會，范圍更廣泛深遠，而不局限于企業(yè)的質(zhì)量管理。國外的一些公司為改善人們的質(zhì)量觀念，改善人際關(guān)系，甚至把一些名詞術(shù)語和稱呼都有意識地改變， 如不稱雇員而稱支持者，供應(yīng)商稱為伙伴等。

    1990年5月在美國舊金山召開的第八屆質(zhì)量大會上，又提出“全面質(zhì)量管理”的主題，認為，90年代的國際市場競爭將使質(zhì)量競爭充滿公開性和緊迫性，各國對質(zhì)量問題強調(diào)得 很重要，都在想方設(shè)法使自己的產(chǎn)品質(zhì)量趕上世界先進水平或處于領(lǐng)先地位�！叭�面質(zhì)量：90年代國際最緊迫的問題”這一口號，就是為適應(yīng)這一嚴峻挑戰(zhàn)而提出的。

    面對這樣一步急速向前發(fā)展的國際形勢，我國的有識之士也越來越深刻地認識到當前的國際市場是競爭十分激烈的市場，從事出口商品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)，要想在這樣的市場上爭得一席之地，并求得發(fā)展，必須保證質(zhì)量優(yōu)良、價格合理、交貨及時，即所謂緊緊抓住出口競爭的“三要素”。而商品質(zhì)量的優(yōu)良又居“三要素”之首，因為買方寧員愿買價高質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，也不愿意買價廉質(zhì)次的商品，這已成為當今國際市場的采購心理和普遍規(guī)律。因此，企業(yè)要走向世界市場，質(zhì)量就是“通行證”。

    隨著我國參加世貿(mào)組織之后，我國市場將進一步對外開放，國內(nèi)企業(yè)原有的各種保護屏障逐漸被撤除，國外商品將更方便地進入我國市場，進入“國際級”較量的階段。這當中必然對質(zhì)量提出更高的要求，質(zhì)量是首當其中的一個大問題，質(zhì)量將名副其實地直接決定企業(yè)的生死存亡，直接決定民族工業(yè)的生死存亡。

    因此，1992年9月2日在北京舉行的“迎接21世紀挑戰(zhàn)中國質(zhì)量戰(zhàn)略高層研討會”上明確地提出，應(yīng)該把產(chǎn)品質(zhì)量問題作為一個戰(zhàn)略問題抓好，應(yīng)該把“質(zhì)量第一”確立為我國的基本國策之一！應(yīng)當質(zhì)量立國！因此，國務(wù)院副總理李 清在中央電視臺接受“93質(zhì)量萬里行電視宣傳活動”記者采訪時，向全國人民提出了“質(zhì)量興國”的口號。

    日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質(zhì)量救國”的口號，狠抓質(zhì)量，現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的質(zhì)量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。我國是一個人均資源并不豐富的國家，要讓有限的資源發(fā)揮更大的作用，關(guān)鍵是提高質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值。用“質(zhì)量興國”的指導(dǎo)思想，對于樹立質(zhì)量在經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，真正喚起全民族的質(zhì)量意識，加快我國質(zhì)量工作步伐，盡快解決質(zhì)量問題，提高我國產(chǎn)品質(zhì)量在國際上的競爭能力，是一個極好的精神支柱和契機。 

    下面幾個國際上有名的以質(zhì)取勝的實例，值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。

    案例一：日本豐田汽車公司讓產(chǎn)品自己說話。

    1957年，日本豐田汽車公司曾經(jīng)推出“光環(huán)”牌小汽車，但由于質(zhì)量不過關(guān)，在公眾中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使該公司轎車在與美國轎車競爭中一敗涂地，甚至連日本國內(nèi)頭號轎車大王的寶座也日產(chǎn)公司奪去。

    1961年，豐田公司立志要奪回汽車霸主的地位，精心研制出質(zhì)量優(yōu)良的新型光環(huán)牌高級轎車，投入市場，然而由于固有的印象，公眾對此普遍缺乏信任，因此銷路不佳，遠不如日產(chǎn)公司的“青鳥”汽車。 

    這一回，由于豐田公司對自己的新產(chǎn)品的質(zhì)量信心十足，為了消除公眾的固有印象，豐田公司不怕耗資上千萬日元，在日本甚至全球掀起一場攻勢凌厲的廣告宣傳戰(zhàn)。 

    豐田公司制作了一套名為“考驗”的專題節(jié)目，在世界各地的電視屏幕上連續(xù)播放。在這個專題節(jié)目中，豐田公司向公眾展現(xiàn)了光環(huán)小轎車的破壞試驗的一系列過程，以廣告片“海濱之虎——光環(huán)”為首，陸續(xù)推出“空中飛車——光環(huán)”、“猛撞油桶——光環(huán)”、“懸崖滾車——光環(huán)”等系列廣告，其畫面驚心動魄，扣人心弦。

    例如，在“空中飛車——光環(huán)”一片中，一位豐田汽車公司的職員不惜赴湯蹈火，以120公里的時速駕駛著光環(huán)牌轎車沖向飛車臺，高速飛馳的光環(huán)牌轎車騰空而起，象一道耀眼的閃電射向晴朗的藍天，在兩米的高處懸空飛行了大約25米，著地后照樣高速飛馳，這個千金難得的驚險鏡頭在公眾中產(chǎn)生了強烈的刺激效果，“光環(huán)”車不堅固的成見自然而然地不攻自破。

    通過這場廣告宣傳戰(zhàn)，從此，“光環(huán)”車在日本轎車市場上遙遙領(lǐng)先，銷量躍居日本首位，很快從日產(chǎn)公司手里奪回了出口轎車大王的寶座。如今，在世界各地，人們隨處可見豐田公司的“光環(huán)”等名牌轎車在疾速奔馳�！�…

    顯然，豐田公司的成功得益于高超的宣傳手法，但是，更重要的是得益于新型“光環(huán)”車真正堅固耐用的質(zhì)量，這是以質(zhì)量，這是以質(zhì)取勝的典型之例。

    案例二：美國太麥克斯手表中就有一只是標有麥克斯商標的手表。在歐洲和非洲等地，太麥克斯手表拋到哪里，哪里的手表市場就受到猛烈沖擊。原因何在？

    有報道說：“太麥克斯的推銷方式是完全按照馬戲團吸引觀眾的形式來進行的”，這在保守的手表業(yè)中是前所未聞的。

    當太麥克斯手表推銷員訪問零售店時，在吸引了大量群眾圍觀之時，推銷員不慌不忙地把一只又一只太麥克斯手表猛摔在墻上，然后讓觀眾自己從地上撿起，人們會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一只只從地上撿起的手表仍然滴滴答答地走個不停。

    從此，公司因其所謂的“拷打試驗”而在國內(nèi)外享有盛名。同時，在電視屏幕上，人們會看到一幕幕這樣的鏡頭：太麥克斯手表被拴 在飛奔的馬尾上，或從41.51米的高處投入水中，或被 在沖浪板上面和水陸兩棲飛機上之后……人們可以清楚地看到它“任憑風(fēng)吹浪打，仍然園盤勝步”……

    太麥克斯的“拷打試驗”廣告術(shù)，不論在哪里使用，都會獲得成功——這就是質(zhì)量的魅力。

    案例三：日本西鐵城出奇制勝

    無獨有偶，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，曾廣告某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機，將千余只手表空投下來。當幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時，都高興地奔走相告。

    于是，西鐵城銷路打開。西鐵城正是靠這種真實的出人意料的質(zhì)量宣傳，樹立起了“過硬”的質(zhì)量形象而取勝的。 

    案例四：本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略

    美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達，底特律市以汽車城著稱一世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄洲建立了一家汽車裝配廠——簡稱HAM，成為第一家在美國制造日本小汽車的日本汽車制造商。

    日、美兩國的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美國市場上取得如此巨大成功呢？這應(yīng)該歸于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。

    本田公司在打進美國市場之前，曾細致地研究過德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在50年代和60年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的德國汽車制造商。但由于它對質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵是便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使每所的汽車代銷商拒絕進貨。后來，它雖然在設(shè)計和工藝上作了改進后推出了改良的“野兔”車，但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無法挽回。1987年大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，灰溜溜地撤離了美國。

    70年代中晚期，本田接受大眾汽車公司的教訓(xùn)，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準備，首先派遣一批工程師到洛衫機地區(qū)研究美國的高速公路，逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細節(jié)都模擬得惟妙惟肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國得道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應(yīng)手。

    1985年9月，本田公司開設(shè)在俄亥俄洲得HAM公司開始在美國本土制造日本汽車得歷史，并且源源不斷地推出新型號轎車�？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強調(diào)：“當我們開始在美國制造小汽車時，所做得第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運行時，嚴格檢查，一旦HAM生產(chǎn)出得小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽全毀了。”因此HAM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過嚴格測試，包括兩英里的實際行駛里程試驗。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。但是，由于質(zhì)量過硬，贏得了消費者得信賴，本田公司最終大獲其利。

    要保證汽車得質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的5%用于研究和開發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只撥出年收入的3.5%。本田公司還十分注意信息反饋。當他們了解道婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，就在6個月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤。1985年1月，美國的《轎車和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車十世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小轎車。”